培養(yǎng)員工，是每一位管理者的責(zé)任。

但很多時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況：你很看好一名下屬，也花了很大的時(shí)間和精力培養(yǎng)他，但對(duì)方始終表現(xiàn)平平，達(dá)不到你的期待值。

這個(gè)時(shí)候，你非常郁悶，不知道該怎么辦了。你想繼續(xù)培養(yǎng)他，但又怕對(duì)方是扶不起的阿斗，做了無(wú)用功；你想換掉他，又擔(dān)心自己做了錯(cuò)誤的決定，錯(cuò)失了人才。

那，怎么辦呢？是培養(yǎng)，還是替換？今天我們講一講這個(gè)話題。以下，Enjoy：

01培養(yǎng)人，是管理者的責(zé)任

這些年，我在做咨詢管理的過(guò)程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：很多管理者能力很強(qiáng)，但是他沒(méi)有去培養(yǎng)人，導(dǎo)致公司人才斷層。

為什么不去培養(yǎng)人？

第一個(gè)，他沒(méi)有培養(yǎng)人的意識(shí)。

他做了管理之后，只看重結(jié)果，只關(guān)注事，而忽視了人，導(dǎo)致員工得不到培養(yǎng)。

比如，有些“保姆型”的管理者，不放手讓員工去做事，凡事都替員工兜底，自己忙得要死，結(jié)果還養(yǎng)出了一大批“巨嬰員工”。

第二個(gè)，他擔(dān)心培養(yǎng)的人留不住。

他擔(dān)心自己花了很大的代價(jià)培養(yǎng)出了一個(gè)人才，最后對(duì)方卻選擇離開(kāi)了，從而替別人做了嫁衣。

在我看來(lái)，人才培養(yǎng)，不光是管理者的重要職責(zé)，也是一家企業(yè)的終身課題。

為什么這么說(shuō)？

從管理者的角度來(lái)說(shuō)，管理是要通過(guò)他人拿結(jié)果，如果你不懂得培養(yǎng)，自己成了團(tuán)隊(duì)的天花板，就會(huì)讓組織失去未來(lái)。

一個(gè)管理者的成功不在于自己有多么優(yōu)秀，而在于你能不能培養(yǎng)出人才，讓你的員工比你更加優(yōu)秀。

只有你培養(yǎng)了人，你的員工進(jìn)步了，你的產(chǎn)品和服務(wù)才會(huì)有進(jìn)步，公司才能向前發(fā)展。

從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)從人口紅利過(guò)渡到了人才紅利。

企業(yè)要高質(zhì)量發(fā)展，就必須要有人才，所以人才爭(zhēng)奪越來(lái)越激烈。

大公司有品牌，有實(shí)力，所以在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中牢牢占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。那么小企業(yè)怎么辦？其實(shí)沒(méi)有捷徑，就是踏踏實(shí)實(shí)培養(yǎng)人。 

有的公司信奉挖人，但這么做，其實(shí)是走了彎路。因?yàn)槟隳芡趤?lái)的人，他遲早也會(huì)被別人挖走，是沒(méi)有忠誠(chéng)度的，而且挖人的成本也非常高，最后還是要自己培養(yǎng)。

經(jīng)營(yíng)組織就是這樣，要做難而正確的事。小公司沒(méi)有太多的選擇，你只有培養(yǎng)，不培養(yǎng)出來(lái)，你絕對(duì)沒(méi)有長(zhǎng)大的那一天。

你今天看到的大公司人才濟(jì)濟(jì)，其實(shí)它也是從小到大這么成長(zhǎng)過(guò)來(lái)的。

02培養(yǎng)還是替換？就看這三點(diǎn)

在培養(yǎng)的過(guò)程中，你再看好一個(gè)人，也總是會(huì)有看走眼的時(shí)候。

這個(gè)時(shí)候，怎么辦呢？

吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提到，在對(duì)10位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)查研究中，傾向于培養(yǎng)的人和選擇替換的人各占一半。

但是，即便是傾向于培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，他也不會(huì)一直縱容下去，當(dāng)情況糟糕到某種程度時(shí)，他會(huì)決然替換掉這個(gè)人。

在我看來(lái)，每位管理者要為結(jié)果負(fù)責(zé)，如果你培養(yǎng)一個(gè)人，對(duì)方卻始終拿不到結(jié)果，那你就應(yīng)該替換掉他。

大善即大惡，大惡即大善。很多時(shí)候，你的容忍和仁慈，只會(huì)造成更糟糕的后果，所以刀要快，決定要果斷。

但是，你不能輕易地?fù)Q掉他。什么時(shí)候替換掉他？有三個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：

第一個(gè)，是對(duì)方的問(wèn)題，而不是你的問(wèn)題。

你要去思考，你有沒(méi)有把合適的人放在合適的崗位上，有沒(méi)有人崗錯(cuò)置？

通過(guò)不斷地追問(wèn)和復(fù)盤，去找到答案。如果確實(shí)是你的問(wèn)題，就要去糾偏，給予對(duì)方合適的機(jī)會(huì)和空間，進(jìn)一步培養(yǎng)他，幫助對(duì)方成長(zhǎng)。

如果確實(shí)是對(duì)方的問(wèn)題，那你就要換掉他。

第二個(gè)，替換掉他對(duì)公司發(fā)展有利。

優(yōu)秀的人才是互相吸引的，一個(gè)優(yōu)秀的人，總是能吸引到優(yōu)秀的人同行。

但是，如果這個(gè)人的能力很平庸，玩忽職守，還經(jīng)常推諉塞責(zé)，那么頂尖人才可能就不會(huì)忍受他的平庸表現(xiàn)，會(huì)選擇離開(kāi)。

當(dāng)他的存在，已經(jīng)不能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)任何的有益的價(jià)值，已經(jīng)成為了公司發(fā)展的阻礙，那你就要替換掉他。

第三個(gè)，替換掉他對(duì)其個(gè)人發(fā)展有利。

你的良苦用心，他視為一種差事。他也不愿意改變，只想混日子。他不是能力達(dá)不到，而是心態(tài)不對(duì)了。

我說(shuō)過(guò)，人是沒(méi)辦法改變的，如果他沒(méi)有改變的意愿，你就算付出多大的努力，也是沒(méi)用的。

如果在這個(gè)崗位上，他已經(jīng)沒(méi)有了上進(jìn)心，也不愿意改變，不會(huì)有任何的提升了，那就讓他離開(kāi)。

當(dāng)你決定讓他離開(kāi)時(shí)，你一定要有霹靂手段，菩薩心腸。什么意思呢？就是說(shuō)你做決策時(shí)堅(jiān)決徹底，待人卻不能冷酷無(wú)情，要讓他體面的離開(kāi)。

離開(kāi)不意味著解雇，也可能是換崗，讓他在更合適的位置上發(fā)揮作用。

03如何提升培養(yǎng)的成功率？

培養(yǎng)一個(gè)人，并不能保證他百分之百的成才。如何提升培養(yǎng)的成功率？你要做好以下兩點(diǎn)：

第一個(gè)，選對(duì)人，培養(yǎng)才會(huì)有效。

在管理工坊中，我說(shuō)過(guò)選拔比培養(yǎng)重要，如果選拔的人不對(duì)，培養(yǎng)也是無(wú)效的。只有當(dāng)你選對(duì)人，你的培養(yǎng)才有價(jià)值。

那，什么樣的人值得培養(yǎng)？

首先，他的價(jià)值觀和人品要好。如果他的價(jià)值觀不好，是一個(gè)沒(méi)有底線、為了達(dá)到目的不擇手段的人，一定不能招進(jìn)來(lái)，更不能培養(yǎng)。

因?yàn)樗麄兊哪芰Σ钜稽c(diǎn)，影響面還很小。當(dāng)他們的能力越強(qiáng)，往往產(chǎn)生的破壞力越大，到最后頭疼的還是管理者和老板。

其次，他要有遠(yuǎn)大的理想。他不能只看著眼前，而是要能看到很遠(yuǎn)的一個(gè)遠(yuǎn)方。

如果只關(guān)注眼前的蠅頭小利，那他很難擁有比較好的未來(lái)。很多人是基于現(xiàn)在談現(xiàn)在，幾乎不會(huì)考慮明天，只埋頭拉車，不抬頭看路。

我們要培養(yǎng)的人必須有夢(mèng)想， 知道自己在為了什么而奮斗。只有當(dāng)一個(gè)人有夢(mèng)想的時(shí)候，才能夠自我驅(qū)動(dòng)。

最后，他還要非常踏實(shí)。他有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但是腳踏實(shí)地的，能夠把眼前的每一件事情做好。

我見(jiàn)過(guò)很多年輕人，他們也有遠(yuǎn)大的理想，人也非常聰明。但不肯從一點(diǎn)一滴的小事做起，只想干大事，但總是忘記工作的基礎(chǔ)和細(xì)節(jié)。

如果一個(gè)人不能腳踏實(shí)地，那么他的理想就成為了好高騖遠(yuǎn)。也許窮其一生，都很難達(dá)到目標(biāo)。

第二個(gè)，共性輔導(dǎo)，“剩”者為王。

當(dāng)你選對(duì)了人，然后進(jìn)行培養(yǎng)。培養(yǎng)人，盡量不要指定一個(gè)人進(jìn)行培養(yǎng)，要對(duì)多數(shù)人進(jìn)行共性化輔導(dǎo)，這樣成材率更高。

手把手輔導(dǎo)員工成功率只有5%，但共性化輔導(dǎo)的成功率有80%。

你的精力是有限的，如果你只帶一個(gè)人，這個(gè)徒弟有可能資質(zhì)不夠，有可能心力不夠強(qiáng)，很容易就折掉了。

當(dāng)你輔導(dǎo)一群人的時(shí)候，就算有一些人不夠聰明，有一些人心力不夠強(qiáng)，離開(kāi)了。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，到最后還是能剩下幾個(gè)優(yōu)秀的人才，所以成功率會(huì)更高一些。

你不要選某一個(gè)，而是選一群人。所以要有共性輔導(dǎo)，然后根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)，進(jìn)行20%的個(gè)性化輔導(dǎo)，將共性化輔導(dǎo)和個(gè)性化輔導(dǎo)結(jié)合在一起。

在培養(yǎng)人的過(guò)程中，要進(jìn)行賽馬，而且是賽馬不相馬。

在小范圍內(nèi)，形成一個(gè)良性的賽馬機(jī)制，通過(guò)賽馬，通過(guò)打勝仗，大浪淘沙，“剩”者為王。

04最后

總結(jié)一下

人，是企業(yè)最大的資產(chǎn)。人才培養(yǎng)，是每一位管理者不可推卸的責(zé)任。但是，培養(yǎng)并不能百分之百成功。

如何提升培養(yǎng)的成功率？你先要選對(duì)人，選的人不對(duì)，培養(yǎng)也是無(wú)效的，然后你要進(jìn)行共性化和個(gè)性化的輔導(dǎo)，通過(guò)賽馬機(jī)制，不斷大浪淘沙，直到“剩”者為王。