導(dǎo)讀：國企人才集團(tuán)如何確保集團(tuán)的活力？如何全方位培養(yǎng)引進(jìn)用好人才，加快在全世界建立人才資源競爭優(yōu)勢？就需要國企人才集團(tuán)的管理者和經(jīng)營者要目光如炬辨良才，砥礪作為促成才，身心關(guān)懷聚人才，奏響人才振興“最強(qiáng)音”。

隨著10月份二十大的即將召開，國企三年行動改革也逐漸進(jìn)入了收官之時(shí)，雖然是一個(gè)三年的改革成果驗(yàn)收，我相信也是新的國企改革及創(chuàng)新國企發(fā)展的新起點(diǎn)。

將新中國放到歷史長河中去分析，包括百年大黨的發(fā)展歷程，實(shí)際上正是風(fēng)華正茂之時(shí)；如何更好的保證央企國企及各地市更快更強(qiáng)的發(fā)展，國企人才集團(tuán)的組建初衷就是為了解決人才的問題：千秋偉業(yè)，人才為本。

國企人才集團(tuán)如何確保集團(tuán)的活力？如何全方位培養(yǎng)引進(jìn)用好人才，加快在全世界建立人才資源競爭優(yōu)勢？就需要國企人才集團(tuán)的管理者和經(jīng)營者要目光如炬辨良才，砥礪作為促成才，身心關(guān)懷聚人才，奏響人才振興“最強(qiáng)音”，讓國企人才集團(tuán)列車開得遠(yuǎn)、跑得快、行得直，成為中國向建設(shè)世界重要人才中心和創(chuàng)新高地前進(jìn)的永動力。

今天我們就來分析如何確保國企人才集團(tuán)的活力？如何全方位培養(yǎng)引進(jìn)用好人才作為技術(shù)操作層面就不再累述。

一、需要人才集團(tuán)的經(jīng)營者是伯樂

人才集團(tuán)首先是人力資源方面人才和專家的積聚地，人員可以從組織部、人社系統(tǒng)和人力資源從業(yè)者三方整合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，保證專業(yè)的人治理企業(yè)，體系內(nèi)的人員具有區(qū)域內(nèi)資源的整合優(yōu)勢，專業(yè)的從業(yè)者具有實(shí)操和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避優(yōu)勢。最重要的是能夠成為人才的伯樂。這個(gè)伯樂首先懂得如何搭建人才集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)和架構(gòu)，曉得如何使用人才來促進(jìn)人才集團(tuán)的發(fā)展和壯大；其次伯樂要明了區(qū)域需要和短缺的人才標(biāo)準(zhǔn)，清楚哪些人符合這些標(biāo)準(zhǔn)并知道到哪里去尋得到這些人才即可。

在古代，秦昭王五次下跪得隱士范雎，助其一統(tǒng)六國，成就霸業(yè)；劉備三顧茅廬拜訪諸葛亮，幫助自己匡扶漢室江山。同樣，在這個(gè)呼喚人才、造就人才的光輝時(shí)代，人才集團(tuán)的各位伯樂要以產(chǎn)引才，以才選才，以才促產(chǎn)，繪制出區(qū)域內(nèi)的“產(chǎn)業(yè)地圖+人才地圖”，讓優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)成為人才吸附的“梧桐樹”。

二、需要人才集團(tuán)的股權(quán)架構(gòu)多元化

結(jié)合目前國內(nèi)的國企人才集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，基本上都是區(qū)域投資平臺作為出資方，由組織部、人社局作為業(yè)務(wù)指導(dǎo)方，從后續(xù)的人才集團(tuán)的活力和可持續(xù)來講，如果后續(xù)的新人才集團(tuán)搭建，一級人才集團(tuán)可以100%國有也可以由某一個(gè)國有平臺作為大股東聯(lián)合區(qū)域內(nèi)的所有的國有一級平臺共同投資多元化國有架構(gòu)或由某一個(gè)國有平臺作為大股東聯(lián)合區(qū)域內(nèi)甚至國內(nèi)金融、IT、地產(chǎn)、教育、科研、研究院等組成股權(quán)多元化混合架構(gòu)；也可以人才集團(tuán)作為一級平臺全部國有股權(quán)，在二級業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行專業(yè)團(tuán)隊(duì)、公司的引進(jìn)形成二級公司的混改股權(quán)多元化架構(gòu)。目前不太贊成只有一家國企平臺機(jī)構(gòu)出資搭建人才集團(tuán)，存在資金支持力度不夠和僅當(dāng)作一個(gè)權(quán)屬公司來管理，受限很多。

在眾多的國有人才公司中，棗莊城投人才可以作為一個(gè)創(chuàng)新的案例來研究，在成立之初就高屋建瓴的在股權(quán)方面做了創(chuàng)新和突破；國有平臺（大股東）+民營公司（國內(nèi)知名人力資源公司業(yè)務(wù)支撐）+員工跟投（國企改革中長期激勵及團(tuán)隊(duì)的凝聚力）的股權(quán)架構(gòu)，在國內(nèi)也是一種國企改革的創(chuàng)新和機(jī)制的完善。

最佳的方式可以參考：國資平臺投資、組織人社指導(dǎo)、國資委共監(jiān)管、多源股權(quán)賦能、市場公益并行、人才產(chǎn)業(yè)共贏。

三、需要人才集團(tuán)突破業(yè)態(tài)看經(jīng)營

人才集團(tuán)作為新興產(chǎn)業(yè)，從國家戰(zhàn)略層面來講也不為過，人才集團(tuán)實(shí)際上是“人才+財(cái)富”的組合，能夠稱得上人才的就需要具有一定的特長、經(jīng)驗(yàn)、資源等，實(shí)際上人才是一種財(cái)富，不要單獨(dú)的為了招人而找人，人才集團(tuán)是為了區(qū)域招才引智也是招商引資。具體的業(yè)態(tài)在我的上一篇文章《人才集團(tuán)遍地開 主業(yè)服務(wù)從何來》有專門的分析過。只要是圍繞從“人到人才”的全鏈條服務(wù)都不失為主業(yè)范疇，不要守舊，包括但不限于托育、幼兒園、人才健康和養(yǎng)老等，百花齊放主業(yè)精，齊抓共管雙倍增（規(guī)模和利潤）。

四、需要政府資源和政策支持到位

國有人才集團(tuán)的成立和使命，具有部分的政府職能的承接，作為國有企業(yè)，再創(chuàng)立之處的實(shí)繳資本金到位是一種支持、劃撥一定的固定資產(chǎn)也是一種支持、整體籌劃區(qū)域內(nèi)的國有人才公司進(jìn)行聚焦整合在一起發(fā)展也是一種支持、針對國有人才集團(tuán)制訂人才政策和配套支持政策也是一種支持、有些涉密業(yè)務(wù)開展指定服務(wù)也不失為一種支持、鼓勵更多的國企在原來組織人事部的基礎(chǔ)上成為自負(fù)盈虧的人才公司也是一種支持和創(chuàng)新、對于人才集團(tuán)的人員的身份的編制實(shí)行事業(yè)、國企混編機(jī)制并存也是一種支持。

以上各類支持有時(shí)候難以魚與熊掌兼得，就看區(qū)域政府的支持力度和成立的初衷，否則將臺子搭起來了，沒有人來唱戲，巧婦難為無米之炊。

五、需要加強(qiáng)績效管理和考核兌現(xiàn)

育才造士，為國之本。當(dāng)前，各個(gè)地區(qū)之間的競爭已從拼資源、拼項(xiàng)目，逐漸向拼人才、拼引智轉(zhuǎn)化。人才集團(tuán)要切實(shí)扛起人才強(qiáng)省（市、區(qū)縣）主體責(zé)任。在外部人才方面瞄準(zhǔn)科技前沿和關(guān)鍵領(lǐng)域，優(yōu)化學(xué)科專業(yè)和人才培養(yǎng)布局。在內(nèi)部人才方面打破各種論資排輩、求全責(zé)備的陳腐思想束縛，糾正“官本位”痼疾和人才評價(jià)中唯學(xué)歷、唯職稱、唯論文弊端，糾正任人唯親、圈定條件錄取的陳規(guī)陋習(xí)及各種隱形的不正之風(fēng)，真正按照德才兼?zhèn)�、任人唯賢、業(yè)績論英雄、灰色管理+紅色警告的標(biāo)準(zhǔn)去做績效管理和評估，最終優(yōu)質(zhì)“青苗”在人才集團(tuán)這個(gè)平臺上競相奔涌，讓人才“心想事成”。

再就是國企三項(xiàng)制度改革就是破身份、破薪酬、破職位，對于新成立的人才集團(tuán)，更應(yīng)該積極的制訂接軌市場的薪酬績效體系，讓能者上、平者讓、庸者下。做的業(yè)績好了，不要拿著固有的眼光不舍得兌現(xiàn)獎金，做的業(yè)績不好了，也不要抹不開臉面不去懲戒。堅(jiān)持物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合，強(qiáng)化考核“指揮棒”作用，鼓勵人才放開手腳、大膽創(chuàng)新、敢于作為，進(jìn)一步激發(fā)人才的創(chuàng)造性和積極性，讓“千里馬”盡情奔騰、一往無前。

以上僅是一家直言，歡迎國企人才集團(tuán)互通有無、業(yè)界聯(lián)合、協(xié)同發(fā)展，共同搭建國際級的人才庫和人才集團(tuán)的共贏服務(wù)平臺。